Adviseren van binnen naar buiten of net omgekeerd ?

Laten we niet de open deur intrappen van de permanente verandering waarmee organisaties geconfronteerd worden. Maar het neemt niet weg dat het belangrijk is om de kennis en capaciteit te hebben om dat proces, dat finaal ook ingrijpt op de toekomstige relevantie van onze organisatie, op te volgen zodat de organisatie tijdig kan ingrijpen en waar nodig bijsturen. De vraag die zich dus opwerpt is: regelen we dat zelf of niet?

Zelfreflectie?

Wat we zien bij ledenorganisaties is dat er aan de ene kant meer bewustwording is over de noodzaak om te reflecteren over die onzekere en volatiele toekomst, maar aan de andere kant soms te weinig middelen voorhanden zijn of vrijgemaakt worden om dit duurzaam aan te pakken. Een mogelijke oplossing is om dit zelf te doen. Zelfreflectie mag dan mooi klinken, het levert in de meeste gevallen geen correcte resultaten op. Dat heeft te maken met het feit dat men van binnen naar binnen kijkt maar ook met het feit dat veelal de verkeerde vragen gesteld worden. Je kan niet weten wat je niet weet, en om het vrij met Einstein te zeggen, je kan ook de problemen niet oplossen met de zelfde kennis als die ervoor zorgde dat er problemen zijn. En het is vooral lastig omdat je als intern adviseur moet adviseren over iets waar je zelf deel van uitmaakt.

Van buiten naar binnen!

Het inzetten van een externe verenigingsexpert zorgt niet alleen voor een sterke inhoudelijke aftoetsing (benchmark), maar staat ook garant voor een objectieve en waardevolle kijk van buitenaf. Toegegeven, je kan niet onmiddellijk heel diep in de organisatie gaan peilen waar wat verkeerd zit of minder goed draait, en je krijgt omwille van kostenefficiëntie ook meestal niet de tijd om dit ten gronde uit te vlooien. Wat mijn praktijk me leert is dat het heel zinvol is om diepte-gesprekken te voeren met sleutelfiguren binnen en buiten de organisatie. Hoewel heel wat zaken in procedures en documenten vervat zitten, stel ik keer op keer vast dat de echt belangrijke zaken spelen tussen mensen en wat zij in hun hoofd hebben zitten.

Open Box

Concreet heb ik hiervoor een methodiek ontwikkeld om te zorgen dat organisaties de verbindende kracht tussen de eigen bestuurders, leden, medewerkers/professionals en externe actoren optimaal benutten om hun toekomst te verkennen. Open Box is een adviestraject dat heel breed kan gaan en de volledige werking van de organisatie kan omvatten, maar evenzeer gericht kan worden op een specifiek aspect van de organisatie (bv. ledenbinding, lobby, communicatie …).

Het resultaat

Welke processen worden ingeschakeld om tot een zinvol resultaat te komen?

  1. Afbakening van de scope van de organisatie doordat de interviews niet enkel peilen naar wat wel gebeurt, maar ook naar wat niet en waarom niet. Het traject biedt zo de mogelijkheid om een volledig beeld te vormen. Dit is zinvol om strategische beslissingen aan vast te knopen.
  2. Expliciteren van kennis binnen en over de organisatie zoals dat bij de sleutelfiguren wordt ‘opgeslagen’ (heel dikwijls enkel als impliciete kennis in het hoofd van de betrokkenen). De oefening biedt ook inzicht in hoe dit beter aan te pakken (betere roldefiniëring, kennismanagement, inzetten van de leden …).
  3. Organisatorische en inhoudelijke benchmarking doordat de input afgetoetst wordt aan een breed kader van best practices van andere organisaties en verenigingsmanagement in het algemeen door de expert ter zake.
  4. Inzicht bieden in de perceptie van de organisatie door verschillende sleutelfiguren individueel te bevragen en ook te peilen naar hoe zij dat ervaren bij anderen (leden, stakeholders), eventueel aangevuld met interviews met externe stakeholders en een analyse van de externe zichtbaarheid.
  5. Binding en buy-in creëren door de sleutelfiguren in hun specifieke betrokkenheid en kennis over de organisatie te erkennen, naast het verder in kaart brengen van hun expertise.

Tot slot

Natuurlijk is het niet louter een ‘of-of’ verhaal. De inzet van ‘externe ogen’ moet finaal leiden tot zowel concrete acties voor de organisatie als interne kennisopbouw inzake processen om de organisatie flexibel en weerbaar te maken. Het is hierbij essentieel dat er een cultuur ontstaat waarbij er minder ad hoc opgetreden wordt, maar er een permanente alertheid is voor wat de toekomst kan brengen. En dat biedt ook zo zijn voordelen:

“What you think about expands. The more you think about the future, the stronger it gets. The more your decision making is focused on future outcomes, the better it gets. It becomes easier to see the long-term causality of decisions when you purposefully look for them. Each future focused decision reinforces the next, improving the efficacy of the process through time. The implicit messages of not focusing on the future is that tomorrow will always be the same as today, that member expectations won’t change and that the association will live on forever. All are dangerous assumptions. Becoming a futurist may sound difficult, but becoming more future focused with each and every subsequent decision is really quite simple. The future is unwritten and your journey there is a process.” (Omer Soker, The Future of Associations, 2016).

___________

Meer weten over mijn Open Box adviestraject, contacteer me vrijblijvend: marc (at) 2Mpact.be

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s